Col\u00e8re<\/strong> \u2014 Une fois le changement devenu r\u00e9el, la frustration remonte : envers la direction, envers le calendrier, envers la perte de ce qui fonctionnait auparavant. C\u2019est souvent l\u2019\u00e9tape avec laquelle les \u00e9quipes et les leaders ont le plus de mal \u00e0 composer, parce qu\u2019elle ressemble \u00e0 de l\u2019opposition. C\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement du deuil qui n\u2019a nulle part o\u00f9 aller. <\/p>\n\n Marchandage<\/strong> \u2014 Tentatives de n\u00e9gocier une version partielle du changement : maintenir l\u2019ancien syst\u00e8me en parall\u00e8le, retarder le d\u00e9ploiement, exempter une \u00e9quipe. Ce n\u2019est pas de l\u2019obstruction : c\u2019est une tentative de conserver un certain contr\u00f4le sur le rythme de la perte. <\/p>\n\n D\u00e9pression<\/strong> \u2014 Une baisse d\u2019\u00e9nergie et d\u2019engagement une fois que le marchandage \u00e9choue et que le changement est confirm\u00e9 comme d\u00e9finitif. La productivit\u00e9 chute souvent \u00e0 ce stade, pr\u00e9cis\u00e9ment au moment o\u00f9 de nombreux projets paniquent et ajoutent davantage de communication, alors que ce dont on a besoin, c\u2019est de patience et de soutien. <\/p>\n\n Acceptation<\/strong> \u2014 Pas n\u00e9cessairement de l\u2019enthousiasme, mais une volont\u00e9 de s\u2019engager dans la nouvelle r\u00e9alit\u00e9 et de commencer \u00e0 y reconstruire comp\u00e9tence et confiance.<\/p>\n\n Deux ajustements pratiques d\u00e9coulent du fait de prendre cela au s\u00e9rieux.<\/p>\n\n D\u2019abord, le calendrier. Les personnes ne traversent pas ces \u00e9tapes au m\u00eame rythme, et elles ne les traversent pas une seule fois. Une \u00e9quipe peut revenir \u00e0 la col\u00e8re ou au marchandage lorsqu\u2019une deuxi\u00e8me vague de changement s\u2019ajoute \u00e0 la premi\u00e8re, ce qui est fr\u00e9quent dans les transformations pluriannuelles. Attendez-vous \u00e0 cela ; ne le consid\u00e9rez pas comme une rechute ou un \u00e9chec du premier effort de changement. <\/p>\n\n Ensuite, la r\u00e9ponse. Le d\u00e9ni n\u2019a pas besoin de davantage de faits. La col\u00e8re n\u2019a pas besoin qu\u2019on la contredise. Le marchandage n\u2019a pas besoin d\u2019\u00eatre imm\u00e9diatement \u00e9touff\u00e9. Parfois, une n\u00e9gociation authentique et cadr\u00e9e (un report de deux semaines, une \u00e9quipe pilote) fait davantage pour instaurer la confiance qu\u2019un refus cat\u00e9gorique. Chaque \u00e9tape appelle un type de pr\u00e9sence diff\u00e9rent, pas une version plus forte du m\u00eame message. <\/p>\n\n Chez The Change Society, c\u2019est l\u2019une des premi\u00e8res choses que nous cartographions lors de la premi\u00e8re journ\u00e9e de la formation de l\u2019Academy<\/a> : non pas pour diagnostiquer des individus, mais pour donner aux responsables de projet un vocabulaire commun de ce qu\u2019ils observent sur le terrain, afin qu\u2019une \u00e9quipe qui semble \u00ab r\u00e9sistante \u00bb au deuxi\u00e8me mois puisse \u00eatre comprise, au contraire, comme une \u00e9quipe encore en phase de marchandage, ayant besoin d\u2019un type de soutien diff\u00e9rent de celui d\u2019une \u00e9quipe d\u00e9j\u00e0 d\u00e9croch\u00e9.<\/p>\n\n Le deuil a un point d\u2019arriv\u00e9e. La r\u00e9sistance aussi, si on lui laisse l\u2019espace de traverser ses \u00e9tapes plut\u00f4t que de chercher \u00e0 la faire dispara\u00eetre par la gestion. <\/p>\n\n![\"\"](\"https:\/\/the-change-society.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/The-Change-Society-Kubler-Ross-819x1024.png\")
<\/figure>\n\nCe que cela change dans votre mani\u00e8re de diriger<\/h2>\n\n
O\u00f9 cela s\u2019inscrit dans un plan de soutien<\/h2>\n\n