{"id":2026,"date":"2026-07-24T08:09:00","date_gmt":"2026-07-24T08:09:00","guid":{"rendered":"https:\/\/the-change-society.com\/six-modeles-de-leadership-et-pourquoi-aucun-dentre-eux-nest-superieur\/"},"modified":"2026-07-24T08:38:09","modified_gmt":"2026-07-24T08:38:09","slug":"six-modeles-de-leadership-et-pourquoi-aucun-dentre-eux-nest-superieur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/the-change-society.com\/fr\/six-modeles-de-leadership-et-pourquoi-aucun-dentre-eux-nest-superieur\/","title":{"rendered":"Six mod\u00e8les de leadership (et pourquoi aucun d’entre eux n’est sup\u00e9rieur)"},"content":{"rendered":"\n

R\u00e9guli\u00e8rement, un nouvel adjectif est accol\u00e9 au mot \u00ab leadership \u00bb. Distribu\u00e9. Transformationnel. Adaptatif. Autoritaire. Bienveillant. Bas\u00e9 sur la reconnaissance. Il est tentant de consid\u00e9rer cela comme une mode, le mot \u00e0 la mode de cette ann\u00e9e rempla\u00e7ant celui de l’ann\u00e9e derni\u00e8re. Mais une revue de litt\u00e9rature de janvier 2026 de la Direction de la Prospective et du Dialogue Public de la M\u00e9tropole de Lyon apporte une nuance plus utile : ces six mod\u00e8les ne sont pas en concurrence pour le m\u00eame tr\u00f4ne. Chacun met en lumi\u00e8re un aspect que les autres occultent, et chacun a un contexte o\u00f9 il fonctionne et un contexte o\u00f9 il \u00e9choue discr\u00e8tement. <\/p>\n\n

Les organisations, publiques et priv\u00e9es, op\u00e8rent dans un niveau d’instabilit\u00e9 qui rend difficile le maintien d’un mod\u00e8le d’autorit\u00e9 unique et fig\u00e9 : acc\u00e9l\u00e9ration des changements technologiques et sociaux, crises sanitaires et g\u00e9opolitiques, budgets plus serr\u00e9s et une main-d’\u0153uvre qui attend davantage de voix dans les d\u00e9cisions qui l’affectent. La question \u00e0 se poser n’est pas \u00ab quel style de leadership est le bon \u00bb, mais \u00ab lequel cette situation sp\u00e9cifique exige-t-elle, et suis-je capable de faire la diff\u00e9rence ? \u00bb <\/p>\n\n

Une distinction rapide d’abord.<\/strong> Leadership et management sont utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable, mais ils ne sont pas le m\u00eame levier. Le management tire sa l\u00e9gitimit\u00e9 d’une position institutionnelle : il planifie, budg\u00e9tise, organise, contr\u00f4le, sanctionne. Le leadership tire sa l\u00e9gitimit\u00e9 de la volont\u00e9 des autres de suivre : il convainc, mobilise, gagne l’adh\u00e9sion. Un manager peut manquer de la capacit\u00e9 \u00e0 diriger une \u00e9quipe m\u00eame s’il en d\u00e9tient l’autorit\u00e9 formelle. Et un leader, au sens strict, n’a pas besoin de titre du tout. Les deux ne sont pas oppos\u00e9s ; le management sans leadership tend vers la rigidit\u00e9, le leadership sans management tend vers l’impuissance. Les six mod\u00e8les ci-dessous se situent quelque part sur ce spectre. <\/p>\n\n

1. Leadership distribu\u00e9<\/h2>\n\n

Le leadership distribu\u00e9 part d’une observation simple : le mythe du leader h\u00e9ro\u00efque unique, de l’\u00ab homme providentiel \u00bb qui unit les troupes par la seule force de sa personnalit\u00e9, survit rarement au contact d’une organisation r\u00e9elle. La recherche sur ce mod\u00e8le (notamment une \u00e9tude de cas au sein d’un institut de recherche public fran\u00e7ais, l’INRA\/INRIA) montre que le leadership fonctionne mieux lorsqu’il est r\u00e9parti entre les r\u00f4les : la personne qui g\u00e9n\u00e8re des id\u00e9es, la personne qui rassemble les gens, la personne qui diffuse l’innovation dans l’organisation au sens large, plut\u00f4t que concentr\u00e9 sur une seule personne. Personne ne se dispute \u00ab le \u00bb r\u00f4le de leader ; chaque r\u00f4le est compl\u00e9mentaire des autres, et la r\u00e9partition n’est pas fixe. Elle \u00e9volue avec la mission, la p\u00e9riode, les personnes impliqu\u00e9es. <\/p>\n\n

L\u00e0 o\u00f9 il fait ses preuves : les organisations complexes, multi-parties prenantes, bas\u00e9es sur des projets, o\u00f9 l’autonomie est d\u00e9j\u00e0 \u00e9lev\u00e9e et o\u00f9 un point de commande unique serait un goulot d’\u00e9tranglement. L\u00e0 o\u00f9 il devient fragile : il n’y a pas de preuve claire de la taille qu’une organisation peut atteindre avant que le \u00ab distribu\u00e9 \u00bb ne devienne \u00ab dilu\u00e9 \u00bb, un leadership si \u00e9tendu qu’il ne peut plus entra\u00eener personne dans une direction commune. <\/p>\n\n

2. Leadership transformationnel<\/h2>\n\n

\u00c9tudi\u00e9 de mani\u00e8re approfondie au sein de l’administration publique suisse (Yves Emery et David Giauque, Universit\u00e9 de Lausanne), le leadership transformationnel appara\u00eet lorsqu’une organisation tente de d\u00e9passer la gestion purement \u00ab transactionnelle \u00bb (fixer l’objectif, v\u00e9rifier le r\u00e9sultat, r\u00e9compenser ou sanctionner) pour mobiliser les gens autour d’une vision partag\u00e9e et d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences au fil du temps. Il s’appuie fortement sur la question du sens : non pas quoi faire ou comment, mais pourquoi cela compte, en particulier dans les contextes du secteur public o\u00f9 la mission est ax\u00e9e sur l’int\u00e9r\u00eat collectif plut\u00f4t que sur les chiffres trimestriels. <\/p>\n\n

Il n’est pas destin\u00e9 \u00e0 remplacer toutes les autres formes de leadership. Les chercheurs d\u00e9crivent explicitement les organisations ayant besoin d’un m\u00e9lange, y compris un leadership technique\/transactionnel. Et il rencontre de r\u00e9elles frictions dans les cultures o\u00f9 se d\u00e9marquer du collectif n’est pas r\u00e9compens\u00e9, ou o\u00f9 la comp\u00e9tence technique est plus valoris\u00e9e que les comp\u00e9tences relationnelles de mobilisation et de maintien de la motivation. <\/p>\n\n

3. Leadership adaptatif<\/h2>\n\n

Ronald Heifetz (Harvard) a invent\u00e9 le terme \u00ab travail adaptatif \u00bb en 1994 : l’apprentissage n\u00e9cessaire pour combler l’\u00e9cart entre les valeurs que les gens d\u00e9fendent et la r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 laquelle ils sont r\u00e9ellement confront\u00e9s. Sa distinction cl\u00e9 m\u00e9rite d’\u00eatre examin\u00e9e. Certains probl\u00e8mes ont des r\u00e9ponses techniques connues : vous vous r\u00e9f\u00e9rez \u00e0 l’expert, la r\u00e9ponse existe. D’autres non (une guerre, une \u00e9pid\u00e9mie, un type de crise v\u00e9ritablement nouveau), et aucun expert ne peut vous apporter la solution. Le leadership adaptatif est ce qui est n\u00e9cessaire dans cette deuxi\u00e8me cat\u00e9gorie. Il traite la flexibilit\u00e9, l’apprentissage continu et l’exp\u00e9rimentation honn\u00eate comme le v\u00e9ritable travail, et nomme quelque chose que la plupart des mod\u00e8les de leadership ignorent : l’envie pr\u00e9visible et tr\u00e8s humaine d’\u00e9viter compl\u00e8tement l’inconfort du travail adaptatif, et le r\u00f4le du leader de ne pas laisser les gens s’en tirer. <\/p>\n\n

Il appara\u00eet beaucoup dans la litt\u00e9rature sur les crises (la COVID a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 la recherche), mais il n’est pas r\u00e9serv\u00e9 aux crises. Il est \u00e9galement destin\u00e9 \u00e0 fonctionner en continu, avant l’arriv\u00e9e de la crise, en d\u00e9veloppant le muscle de la r\u00e9silience en des temps plus calmes. Son risque, nomm\u00e9 directement dans la recherche : un leadership par le changement permanent peut entra\u00eener une fatigue organisationnelle, un r\u00e9el risque psychosocial si chaque processus est trait\u00e9 comme \u00e9tant constamment sujet \u00e0 adaptation. <\/p>\n\n

4. Leadership autoritaire<\/h2>\n\n

Le plus ancien mod\u00e8le de la liste, et celui qui est encore le plus susceptible d’\u00eatre d\u00e9fendu dans un conseil d’administration sous un nom diff\u00e9rent. Le leadership autoritaire fusionne la figure du manager et du leader \u00e0 travers une posture de fermet\u00e9 : la l\u00e9gitimit\u00e9 vient de l’octroi d’autorit\u00e9 par l’institution, et non de la reconnaissance collective de celle-ci. Des recherches fran\u00e7aises r\u00e9centes (Deslandes & Bouilloud, ESCP) relient sa persistance \u00e0 l’\u00e9volution des dynamiques de genre dans le management, et \u00e0 ce qu’un contributeur a cr\u00fbment appel\u00e9 un mouvement \u00ab r\u00e9actionnaire \u00bb vers une id\u00e9e h\u00e9g\u00e9monique de ce \u00e0 quoi ressemble un manager fort. <\/p>\n\n

Il n’est cependant pas sans cas d’utilisation l\u00e9gitime : le cadre de Heifetz lui-m\u00eame admet que lorsque les proc\u00e9dures sont bien \u00e9tablies et que la situation exige rapidit\u00e9 et coh\u00e9rence plut\u00f4t que r\u00e9invention, l’autorit\u00e9 verticale est v\u00e9ritablement le bon outil. Elle prot\u00e8ge, elle r\u00e9tablit l’ordre, elle rassure une \u00e9quipe qui a besoin d’un cadre clair plus que d’un d\u00e9bat. Le risque est de l’appliquer \u00e0 des situations qui appellent en r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 l’adaptation, o\u00f9 la m\u00eame fermet\u00e9 qui rassure en temps de crise devient un obstacle \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 que le moment exige. <\/p>\n\n

5. Leadership bienveillant<\/h2>\n\n

Depuis les ann\u00e9es 2000, la \u00ab bienveillance \u00bb s’est progressivement immisc\u00e9e dans la litt\u00e9rature des RH et du leadership, d\u00e9finie comme la volont\u00e9 de faire le bien, exprim\u00e9e par l’empathie, la tol\u00e9rance et le soutien. Des recherches fran\u00e7aises r\u00e9centes (Benra\u00efss-Noailles & Cusin, Universit\u00e9 de Bordeaux) \u00e9tablissent une distinction utile : le management<\/em> bienveillant est formalis\u00e9 (politiques de t\u00e9l\u00e9travail, primes, programmes de formation, une bienveillance que l’on peut retrouver dans un manuel). Le leadership<\/em> bienveillant est informel : il s’adapte, au cas par cas, \u00e0 ce dont une personne sp\u00e9cifique a r\u00e9ellement besoin, et il ne n\u00e9cessite pas de titre manag\u00e9rial pour exister. <\/p>\n\n

Il se connecte \u00e9galement \u00e0 la litt\u00e9rature plus large sur le \u00ab care \u00bb import\u00e9e des soins de sant\u00e9 dans la pens\u00e9e organisationnelle : reconna\u00eetre la vuln\u00e9rabilit\u00e9 et l’interd\u00e9pendance des coll\u00e8gues quel que soit leur rang, traiter la confiance comme le ciment d’une \u00e9quipe de travail, faire de la place \u00e0 l’\u00e9motion plut\u00f4t que de l’exclure. Le risque document\u00e9 : les managers qui tentent de mener des changements organisationnels majeurs<\/em> avec une posture purement bienveillante signalent de r\u00e9elles difficult\u00e9s. La bienveillance ne survit pas toujours au contact d’une transformation dure et forc\u00e9e, en particulier lorsque les deux formes (manag\u00e9riale et bas\u00e9e sur le leadership) sont confondues. <\/p>\n\n

6. Leadership bas\u00e9 sur la reconnaissance<\/h2>\n\n

La racine philosophique la plus ancienne des six, remontant aux id\u00e9es du XIXe si\u00e8cle sur la fa\u00e7on dont une personne devient un \u00ab sujet \u00bb uniquement en \u00e9tant reconnue comme tel. Le philosophe allemand Axel Honneth a cartographi\u00e9 la reconnaissance \u00e0 travers trois sph\u00e8res : intime\/priv\u00e9e (reconnaissance par l’amour, qui construit la confiance en soi), politico-juridique (reconnaissance par les droits et l’inclusion, qui construit le respect de soi) et sociale (reconnaissance par sa contribution, principalement par le travail, qui construit l’estime de soi). <\/p>\n\n

Appliqu\u00e9 aux organisations, le chercheur qu\u00e9b\u00e9cois Jean-Pierre Brun d\u00e9compose la reconnaissance en quatre leviers : reconna\u00eetre la personne<\/em> (ind\u00e9pendamment de sa production, la dimension \u00e9thique : le droit d’\u00eatre entendu, de peser), reconna\u00eetre les r\u00e9sultats<\/em> (la version objective et mesurable), reconna\u00eetre l’ engagement<\/em> (l’effort, l’initiative, la version subjective) et reconna\u00eetre la pratique<\/em> (la comp\u00e9tence et le savoir-faire). La reconnaissance peut venir d’en haut, des pairs ou de l’ext\u00e9rieur de l’organisation (clients, utilisateurs), et son absence est l’un des moteurs les plus constamment cit\u00e9s du risque psychosocial au travail. <\/p>\n\n

Ce que la recherche ne cesse de rappeler : les normes de ce qui constitue une reconnaissance ad\u00e9quate ne sont pas fixes. Elles \u00e9voluent avec les normes sociales, ce qui signifie que la lutte pour la reconnaissance au sein d’une organisation est elle-m\u00eame un indicateur vivant de l’endroit o\u00f9 se situe r\u00e9ellement la tension, et non quelque chose \u00e0 r\u00e9soudre une fois pour toutes et \u00e0 classer. <\/p>\n\n

Rien de tout cela n’est un menu, c’est un ensemble de dilemmes<\/h2>\n\n

La conclusion de l’\u00e9tude r\u00e9siste \u00e0 l’id\u00e9e de ranger les six mod\u00e8les dans une liste class\u00e9e, et lie plut\u00f4t chacun d’eux \u00e0 une tension manag\u00e9riale vivante qu’il aide une organisation \u00e0 g\u00e9rer :<\/p>\n\n