Demandez \u00e0 un consultant quel style de leadership fonctionne le mieux dans une transformation, et la r\u00e9ponse honn\u00eate est : cela d\u00e9pend de la semaine \u00e0 laquelle vous faites r\u00e9f\u00e9rence. Une r\u00e9cente revue de la litt\u00e9rature de la M\u00e9tropole de Lyon a cartographi\u00e9 six mod\u00e8les de leadership (distribu\u00e9, transformationnel, adaptatif, autoritaire, bienveillant, bas\u00e9 sur la reconnaissance) et a li\u00e9 chacun d\u2019eux \u00e0 une tension manag\u00e9riale sp\u00e9cifique qu\u2019il est con\u00e7u pour g\u00e9rer. Ce que la recherche ne pr\u00e9cise pas, car elle travaille de l\u2019ext\u00e9rieur, c\u2019est qu\u2019une mission de transformation unique passe g\u00e9n\u00e9ralement par plusieurs de ces registres en s\u00e9quence. La comp\u00e9tence n\u2019est pas d\u2019en choisir un. C\u2019est de remarquer quand celui que vous utilisez a cess\u00e9 de fonctionner et de passer au suivant. <\/p>\n\n
Voici, en gros, comment cette s\u00e9quence a tendance \u00e0 se d\u00e9rouler, d\u2019apr\u00e8s les missions que j\u2019ai men\u00e9es.<\/p>\n\n
Toute transformation commence par un moment o\u00f9 quelqu\u2019un doit dire \u00ab nous faisons cela \u00bb avant que l\u2019\u00e9quipe n\u2019ait de raison de croire que cela fonctionnera. Lors d\u2019une r\u00e9cente mission d\u2019ouverture d\u2019un nouveau site de fabrication industrielle, les premi\u00e8res semaines n\u2019\u00e9taient pas ax\u00e9es sur le consensus. Il s\u2019agissait de nommer une raison d\u2019\u00eatre et de mettre en place des rituels avant que l\u2019\u00e9quipe n\u2019ait un historique commun pour les justifier. C\u2019est la tension que la recherche appelle autorit\u00e9 assum\u00e9e contre vuln\u00e9rabilit\u00e9 reconnue<\/strong>, et au lancement, l\u2019autorit\u00e9 assum\u00e9e doit g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019emporter. Personne ne co-construit une date de lancement. Quelqu\u2019un la fixe, clairement, et maintient le cadre pendant que l\u2019\u00e9quipe est encore en formation. <\/p>\n\n L\u2019erreur \u00e0 ce stade n\u2019est pas d\u2019\u00eatre directif. C\u2019est de rester directif au-del\u00e0 du point o\u00f9 l\u2019\u00e9quipe a suffisamment de bases communes pour vouloir avoir son mot \u00e0 dire. <\/p>\n\n Presque imm\u00e9diatement apr\u00e8s le lancement directif, le registre doit se d\u00e9placer vers le sens : non seulement ce qui se passe et quand, mais pourquoi cela compte suffisamment pour s\u2019y engager. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019un style purement transactionnel (objectifs, d\u00e9lais, validations) commence \u00e0 s\u2019essouffler. La tension ici est compr\u00e9hension individuelle contre efficacit\u00e9 collective<\/strong>, et elle est r\u00e9solue en connectant la mission \u00e0 quelque chose que l\u2019\u00e9quipe peut r\u00e9ellement reconna\u00eetre comme sien, et pas seulement celui du client. M\u00eame mission de site industriel : les rituels mis en place au lancement n\u2019ont perdur\u00e9 que parce que les gens ont eu une raison de les vouloir, et pas seulement un calendrier pour les ex\u00e9cuter. <\/p>\n\n C\u2019est la phase que toute transformation rencontre et que la plupart sous-estiment. Lors d\u2019une r\u00e9organisation du secteur public que j\u2019ai men\u00e9e sur deux sites, le brief initial \u00e9tait \u00ab probl\u00e8mes de communication entre les \u00e9quipes \u00bb. Ce n\u2019\u00e9tait pas le cas. Le fait d\u2019\u00eatre pr\u00e9sent dans la pi\u00e8ce au lieu d\u2019envoyer un questionnaire a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 quelque chose que l\u2019organigramme ne pouvait pas montrer : une propri\u00e9t\u00e9 peu claire aux fronti\u00e8res entre les r\u00f4les, des personnes informelles assumant des responsabilit\u00e9s sans autorit\u00e9 formelle, une couche de gestion prise entre deux ensembles d\u2019attentes que personne n\u2019avait r\u00e9concili\u00e9es depuis la r\u00e9organisation initiale. <\/p>\n\n Rien de tout cela n\u2019a de solution technique connue. C\u2019est exactement le registre que la recherche appelle leadership adaptatif<\/strong> : distinguer un probl\u00e8me que vous pouvez r\u00e9soudre en vous r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 un expert d\u2019un probl\u00e8me qui exige que tout le groupe s\u2019installe dans l\u2019inconfort de ne pas encore savoir, ensemble, jusqu\u2019\u00e0 ce que quelque chose de nouveau soit construit. Tenter de sauter cette phase en imposant une solution technique d\u00e8s la premi\u00e8re mission est le moyen le plus courant par lequel les transformations \u00e9chouent discr\u00e8tement : l\u2019organigramme est redessin\u00e9, et rien de la fa\u00e7on dont les gens coop\u00e8rent r\u00e9ellement ne change. <\/p>\n\n Ce n\u2019est qu\u2019une fois que ce travail adaptatif a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 les v\u00e9ritables lignes de faille qu\u2019il est logique d\u2019ouvrir la pi\u00e8ce. Sur la m\u00eame r\u00e9organisation, la deuxi\u00e8me phase est pass\u00e9e du diagnostic \u00e0 la conception, \u00e0 travers des ateliers o\u00f9 le personnel et la direction ont co-cr\u00e9\u00e9 la nouvelle structure directement plut\u00f4t que de se la voir imposer. C\u2019est le leadership distribu\u00e9<\/strong>, et la recherche est pr\u00e9cise sur les raisons pour lesquelles il fonctionne ici et pas plus t\u00f4t : il exige des r\u00f4les clairs, une confiance institutionnelle et une r\u00e9glementation r\u00e9elle, tout ce que la phase adaptative vient de passer des semaines \u00e0 construire. Passez directement \u00e0 \u00ab co-construisons cela ensemble \u00bb avant que cette confiance n\u2019existe, et vous obtiendrez le silence au lieu de la participation. <\/p>\n\n J\u2019ai vu cela se produire en temps r\u00e9el lors d\u2019une autre mission : un questionnaire envoy\u00e9 \u00e0 vingt personnes leur demandant leur avis avant un s\u00e9minaire de septembre n\u2019a re\u00e7u qu\u2019une seule r\u00e9ponse. Non pas parce que l\u2019invitation \u00e9tait mal formul\u00e9e. Mais parce que la co-construction suppose un niveau de pr\u00e9paration de l\u2019\u00e9quipe qui n\u2019est pas automatique ; certaines \u00e9quipes sont suffisamment matures pour remplir ce stylo, d\u2019autres attendent encore qu\u2019on leur montre qu\u2019il est s\u00fbr de le prendre. <\/p>\n\n Le moment le plus risqu\u00e9 dans la plupart des transformations n\u2019est pas le lancement. C\u2019est six mois plus tard, une fois que la nouveaut\u00e9 s\u2019est estomp\u00e9e et que l\u2019organigramme semble \u00ab r\u00e9organis\u00e9 \u00bb sur le papier, mais que rien de la coop\u00e9ration quotidienne n\u2019a r\u00e9ellement chang\u00e9. C\u2019est l\u00e0 que le leadership bienveillant et bas\u00e9 sur la reconnaissance<\/strong> prend tout son sens, et c\u2019est l\u00e0 qu\u2019il est le plus souvent ignor\u00e9, car il ne produit pas de jalon visible comme le fait un lancement ou un atelier. Une pr\u00e9sence continue pour surveiller la fa\u00e7on dont une nouvelle structure est r\u00e9ellement adopt\u00e9e, d\u00e9tecter les frictions t\u00f4t au lieu d\u2019attendre qu\u2019elles se manifestent comme une plainte formelle, et reconna\u00eetre l\u2019effort et la contribution plut\u00f4t que seulement les r\u00e9sultats : rien de tout cela n\u2019est glamour, et tout cela d\u00e9termine si les gens finissent par s\u2019engager v\u00e9ritablement dans la nouvelle fa\u00e7on de travailler ou simplement s\u2019y conformer. <\/p>\n\n Pr\u00e9sent\u00e9es ainsi, les cinq phases semblent presque trop nettes, et les missions r\u00e9elles les traversent rarement en ligne droite ; elles bouclent, stagnent et parfois sautent une phase qui devra \u00eatre revisit\u00e9e plus tard. Mais la discipline sous-jacente tient, quel que soit l\u2019ordre : le registre de leadership dont une mission a besoin \u00e0 un moment donn\u00e9 est lui-m\u00eame un diagnostic de l\u2019\u00e9tat r\u00e9el de cette mission. Une \u00e9quipe qui se tait lorsque vous ouvrez la discussion n\u2019est pas encore pr\u00eate pour un leadership distribu\u00e9, quoi que dise l\u2019ordre du jour de l\u2019atelier. Une \u00e9quipe qui re\u00e7oit encore des directives six mois apr\u00e8s le lancement est sous-dirig\u00e9e, pas sur-g\u00e9r\u00e9e. Lire honn\u00eatement la phase dans laquelle vous vous trouvez, c\u2019est la majeure partie du travail. Choisir le \u00ab bon \u00bb style de leadership dans l\u2019abstrait est la partie qui compte \u00e0 peine. <\/p>\n\n Bas\u00e9 sur \u00ab Leadership : 6 mod\u00e8les qui montrent que rien n\u2019est fig\u00e9 \u00bb, Direction de la Prospective et du Dialogue Public, M\u00e9tropole de Lyon, janvier 2026, et les missions men\u00e9es par The Change Office.<\/em><\/p>\n\n Si vous souhaitez \u00eatre accompagn\u00e9 lors de vos projets de transformation<\/a>, nous vous invitons \u00e0 planifier un rendez-vous avec le bureau de The Change Society.<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Six mod\u00e8les de leadership appliqu\u00e9s au cycle de vie r\u00e9el d\u2019une mission de transformation, du lancement directif \u00e0 la co-construction distribu\u00e9e, jusqu\u2019au maintien de l\u2019engagement bien apr\u00e8s le lancement.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":2044,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[20,61],"tags":[94,88],"class_list":["post-2216","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-change-management","category-changement","tag-etude-de-cas","tag-leadership"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\tPhase 2 : donner une raison au lancement, pas seulement un plan<\/h2>\n\n
Phase 3 : le milieu trouble, o\u00f9 personne n\u2019a le manuel<\/h2>\n\n
Phase 4 : une fois que l\u2019\u00e9quipe peut r\u00e9ellement tenir la plume<\/h2>\n\n
Phase 5 : apr\u00e8s le lancement, quand le vrai travail est de rester visible<\/h2>\n\n
Le registre est le diagnostic<\/h2>\n\n