Certains projets de transformation débutent par un mandat. Celui-ci a commencé par une question : pourquoi deux divisions du même service public (les équipes de soutien à l’enfance et d’éducation à Poitiers et Ivry-sur-Seine) rencontraient-elles les mêmes difficultés à fonctionner comme une seule organisation, sur le papier, en 2024 ?
La réponse rapide donnée au départ était « des problèmes de communication ». C’est rarement le cas.
Commencer par l’immersion, pas par une enquête
Au lieu d’envoyer un questionnaire de satisfaction, le réflexe par défaut de la plupart des projets de réorganisation, nous avons commencé par une enquête sociologique : présence sur site, entretiens individuels, observation directe du fonctionnement quotidien des équipes, sur les deux sites. Non pas pour confirmer une hypothèse, mais pour découvrir où se situaient les véritables frictions : entre quels rôles, à quelles passations, autour de quelles décisions.
Une enquête envoyée à distance vous dit ce que les gens sont prêts à écrire. Être dans la pièce vous dit ce qu’ils ont cessé de dire à voix haute.
Ce que l’immersion a révélé
Les tensions ne portaient pas principalement sur des désaccords stratégiques entre les différentes équipes. Elles étaient structurelles : des responsabilités floues aux frontières entre les rôles, des personnes de référence informelles qui avaient accumulé des responsabilités sans autorité formelle correspondante, et une couche de gestion prise entre deux ensembles d’attentes qui n’avaient jamais été réconciliées depuis la première annonce de la réorganisation.
Rien de tout cela n’apparaît dans un organigramme. Tout cela apparaît dans une pièce, sur quelques jours, si vous êtes à l’écoute plutôt que de présenter des solutions.
Co-construction de la nouvelle structure
La deuxième phase est passée du diagnostic à la conception, mais pas à une conception imposée. Une série d’ateliers a réuni le personnel et la direction pour co-créer directement la nouvelle structure organisationnelle : ce qui devait être regroupé, ce qui nécessitait une responsabilité plus claire, à quoi devaient ressembler les nouvelles passations en pratique, et pas seulement sur un tableau.
C’est la partie de la méthode Pulse que nous appelons « donner un rôle » : ne pas demander aux gens d’accepter une destination conçue par quelqu’un d’autre, mais les laisser la concevoir, la tester et la porter. L’engagement généré dans ce type d’atelier n’a pas besoin d’être imposé par la suite, il a été construit par les personnes qui vont le vivre.
Déploiement et suivi après le lancement
La phase finale a couvert les mécanismes pratiques du changement, les communications, l’organisation d’événements pour marquer la transition. Mais la partie la plus importante était ce qui est venu après le lancement : une présence continue pour surveiller la manière dont la nouvelle structure était réellement adoptée, et pour détecter les frictions tôt plutôt que d’attendre qu’elles se manifestent sous la forme d’une plainte formelle six mois plus tard.
Ce que cela a produit
Un personnel sincèrement engagé dans sa nouvelle organisation, et pas seulement conforme, ainsi qu’une plus grande fluidité et communication entre des départements qui, sur le papier, avaient déjà été « réorganisés » une fois auparavant sans que grand-chose ne change en pratique.
La leçon qui ne cesse de se manifester à travers des missions comme celle-ci : l’organigramme est rarement le problème. L’écart entre l’organigramme et la façon dont les gens coopèrent réellement, au quotidien, est l’endroit où une réorganisation prend racine ou échoue discrètement.
Si vous souhaitez être accompagné(e) lors de votre réorganisation, nous vous invitons à planifier une réunion avec le bureau de The Change Society.
