Régulièrement, un nouvel adjectif est accolé au mot « leadership ». Distribué. Transformationnel. Adaptatif. Autoritaire. Bienveillant. Basé sur la reconnaissance. Il est tentant de considérer cela comme une mode, le mot à la mode de cette année remplaçant celui de l’année dernière. Mais une revue de littérature de janvier 2026 de la Direction de la Prospective et du Dialogue Public de la Métropole de Lyon apporte une nuance plus utile : ces six modèles ne sont pas en concurrence pour le même trône. Chacun met en lumière un aspect que les autres occultent, et chacun a un contexte où il fonctionne et un contexte où il échoue discrètement.
Les organisations, publiques et privées, opèrent dans un niveau d’instabilité qui rend difficile le maintien d’un modèle d’autorité unique et figé : accélération des changements technologiques et sociaux, crises sanitaires et géopolitiques, budgets plus serrés et une main-d’œuvre qui attend davantage de voix dans les décisions qui l’affectent. La question à se poser n’est pas « quel style de leadership est le bon », mais « lequel cette situation spécifique exige-t-elle, et suis-je capable de faire la différence ? »
Une distinction rapide d’abord. Leadership et management sont utilisés de manière interchangeable, mais ils ne sont pas le même levier. Le management tire sa légitimité d’une position institutionnelle : il planifie, budgétise, organise, contrôle, sanctionne. Le leadership tire sa légitimité de la volonté des autres de suivre : il convainc, mobilise, gagne l’adhésion. Un manager peut manquer de la capacité à diriger une équipe même s’il en détient l’autorité formelle. Et un leader, au sens strict, n’a pas besoin de titre du tout. Les deux ne sont pas opposés ; le management sans leadership tend vers la rigidité, le leadership sans management tend vers l’impuissance. Les six modèles ci-dessous se situent quelque part sur ce spectre.
1. Leadership distribué
Le leadership distribué part d’une observation simple : le mythe du leader héroïque unique, de l’« homme providentiel » qui unit les troupes par la seule force de sa personnalité, survit rarement au contact d’une organisation réelle. La recherche sur ce modèle (notamment une étude de cas au sein d’un institut de recherche public français, l’INRA/INRIA) montre que le leadership fonctionne mieux lorsqu’il est réparti entre les rôles : la personne qui génère des idées, la personne qui rassemble les gens, la personne qui diffuse l’innovation dans l’organisation au sens large, plutôt que concentré sur une seule personne. Personne ne se dispute « le » rôle de leader ; chaque rôle est complémentaire des autres, et la répartition n’est pas fixe. Elle évolue avec la mission, la période, les personnes impliquées.
Là où il fait ses preuves : les organisations complexes, multi-parties prenantes, basées sur des projets, où l’autonomie est déjà élevée et où un point de commande unique serait un goulot d’étranglement. Là où il devient fragile : il n’y a pas de preuve claire de la taille qu’une organisation peut atteindre avant que le « distribué » ne devienne « dilué », un leadership si étendu qu’il ne peut plus entraîner personne dans une direction commune.
2. Leadership transformationnel
Étudié de manière approfondie au sein de l’administration publique suisse (Yves Emery et David Giauque, Université de Lausanne), le leadership transformationnel apparaît lorsqu’une organisation tente de dépasser la gestion purement « transactionnelle » (fixer l’objectif, vérifier le résultat, récompenser ou sanctionner) pour mobiliser les gens autour d’une vision partagée et développer leurs compétences au fil du temps. Il s’appuie fortement sur la question du sens : non pas quoi faire ou comment, mais pourquoi cela compte, en particulier dans les contextes du secteur public où la mission est axée sur l’intérêt collectif plutôt que sur les chiffres trimestriels.
Il n’est pas destiné à remplacer toutes les autres formes de leadership. Les chercheurs décrivent explicitement les organisations ayant besoin d’un mélange, y compris un leadership technique/transactionnel. Et il rencontre de réelles frictions dans les cultures où se démarquer du collectif n’est pas récompensé, ou où la compétence technique est plus valorisée que les compétences relationnelles de mobilisation et de maintien de la motivation.
3. Leadership adaptatif
Ronald Heifetz (Harvard) a inventé le terme « travail adaptatif » en 1994 : l’apprentissage nécessaire pour combler l’écart entre les valeurs que les gens défendent et la réalité à laquelle ils sont réellement confrontés. Sa distinction clé mérite d’être examinée. Certains problèmes ont des réponses techniques connues : vous vous référez à l’expert, la réponse existe. D’autres non (une guerre, une épidémie, un type de crise véritablement nouveau), et aucun expert ne peut vous apporter la solution. Le leadership adaptatif est ce qui est nécessaire dans cette deuxième catégorie. Il traite la flexibilité, l’apprentissage continu et l’expérimentation honnête comme le véritable travail, et nomme quelque chose que la plupart des modèles de leadership ignorent : l’envie prévisible et très humaine d’éviter complètement l’inconfort du travail adaptatif, et le rôle du leader de ne pas laisser les gens s’en tirer.
Il apparaît beaucoup dans la littérature sur les crises (la COVID a accéléré la recherche), mais il n’est pas réservé aux crises. Il est également destiné à fonctionner en continu, avant l’arrivée de la crise, en développant le muscle de la résilience en des temps plus calmes. Son risque, nommé directement dans la recherche : un leadership par le changement permanent peut entraîner une fatigue organisationnelle, un réel risque psychosocial si chaque processus est traité comme étant constamment sujet à adaptation.
4. Leadership autoritaire
Le plus ancien modèle de la liste, et celui qui est encore le plus susceptible d’être défendu dans un conseil d’administration sous un nom différent. Le leadership autoritaire fusionne la figure du manager et du leader à travers une posture de fermeté : la légitimité vient de l’octroi d’autorité par l’institution, et non de la reconnaissance collective de celle-ci. Des recherches françaises récentes (Deslandes & Bouilloud, ESCP) relient sa persistance à l’évolution des dynamiques de genre dans le management, et à ce qu’un contributeur a crûment appelé un mouvement « réactionnaire » vers une idée hégémonique de ce à quoi ressemble un manager fort.
Il n’est cependant pas sans cas d’utilisation légitime : le cadre de Heifetz lui-même admet que lorsque les procédures sont bien établies et que la situation exige rapidité et cohérence plutôt que réinvention, l’autorité verticale est véritablement le bon outil. Elle protège, elle rétablit l’ordre, elle rassure une équipe qui a besoin d’un cadre clair plus que d’un débat. Le risque est de l’appliquer à des situations qui appellent en réalité à l’adaptation, où la même fermeté qui rassure en temps de crise devient un obstacle à la créativité que le moment exige.
5. Leadership bienveillant
Depuis les années 2000, la « bienveillance » s’est progressivement immiscée dans la littérature des RH et du leadership, définie comme la volonté de faire le bien, exprimée par l’empathie, la tolérance et le soutien. Des recherches françaises récentes (Benraïss-Noailles & Cusin, Université de Bordeaux) établissent une distinction utile : le management bienveillant est formalisé (politiques de télétravail, primes, programmes de formation, une bienveillance que l’on peut retrouver dans un manuel). Le leadership bienveillant est informel : il s’adapte, au cas par cas, à ce dont une personne spécifique a réellement besoin, et il ne nécessite pas de titre managérial pour exister.
Il se connecte également à la littérature plus large sur le « care » importée des soins de santé dans la pensée organisationnelle : reconnaître la vulnérabilité et l’interdépendance des collègues quel que soit leur rang, traiter la confiance comme le ciment d’une équipe de travail, faire de la place à l’émotion plutôt que de l’exclure. Le risque documenté : les managers qui tentent de mener des changements organisationnels majeurs avec une posture purement bienveillante signalent de réelles difficultés. La bienveillance ne survit pas toujours au contact d’une transformation dure et forcée, en particulier lorsque les deux formes (managériale et basée sur le leadership) sont confondues.
6. Leadership basé sur la reconnaissance
La racine philosophique la plus ancienne des six, remontant aux idées du XIXe siècle sur la façon dont une personne devient un « sujet » uniquement en étant reconnue comme tel. Le philosophe allemand Axel Honneth a cartographié la reconnaissance à travers trois sphères : intime/privée (reconnaissance par l’amour, qui construit la confiance en soi), politico-juridique (reconnaissance par les droits et l’inclusion, qui construit le respect de soi) et sociale (reconnaissance par sa contribution, principalement par le travail, qui construit l’estime de soi).
Appliqué aux organisations, le chercheur québécois Jean-Pierre Brun décompose la reconnaissance en quatre leviers : reconnaître la personne (indépendamment de sa production, la dimension éthique : le droit d’être entendu, de peser), reconnaître les résultats (la version objective et mesurable), reconnaître l’ engagement (l’effort, l’initiative, la version subjective) et reconnaître la pratique (la compétence et le savoir-faire). La reconnaissance peut venir d’en haut, des pairs ou de l’extérieur de l’organisation (clients, utilisateurs), et son absence est l’un des moteurs les plus constamment cités du risque psychosocial au travail.
Ce que la recherche ne cesse de rappeler : les normes de ce qui constitue une reconnaissance adéquate ne sont pas fixes. Elles évoluent avec les normes sociales, ce qui signifie que la lutte pour la reconnaissance au sein d’une organisation est elle-même un indicateur vivant de l’endroit où se situe réellement la tension, et non quelque chose à résoudre une fois pour toutes et à classer.
Rien de tout cela n’est un menu, c’est un ensemble de dilemmes
La conclusion de l’étude résiste à l’idée de ranger les six modèles dans une liste classée, et lie plutôt chacun d’eux à une tension managériale vivante qu’il aide une organisation à gérer :
- Le leadership distribué aborde la tension entre stratégie participative et direction affirmée. Il offre une voie médiane, mais seulement sous des conditions exigeantes (rôles clairs, confiance institutionnelle, régulation réelle), sans lesquelles il dilue l’autorité au lieu de la partager.
- Le leadership transformationnel aborde la tension entre sens individuel et efficacité collective. Fort pour restaurer la cohérence lors d’une réorganisation structurelle, mais risque de devenir une rhétorique vide sans de réels espaces de réflexion et de dialogue.
- Le leadership adaptatif aborde la tension entre maintien de la stabilité et poursuite de l’innovation transformative, en équipant les gens à faire la différence entre un problème avec une solution connue et un problème qui nécessite d’inventer quelque chose de nouveau.
- Le leadership autoritaire aborde la tension entre autorité supposée et vulnérabilité reconnue. Son utilisation légitime est étroite : les urgences où l’exécution doit devancer la délibération.
- Le leadership bienveillant et basé sur la reconnaissance aborde la tension entre prendre soin des personnes et prendre soin du travail lui-même, nécessaire à mesure que les attentes de sens et de respect augmentent, mais risqué lorsqu’il n’est pas soutenu par des critères explicites et équitables.
Le leadership, en fin de compte, n’est pas un trait qu’une personne possède ou non. C’est une fonction plus diffuse, moins figée, construite au sein des interactions et des contextes spécifiques plutôt que transmise avec un titre. Les organisations qui gèrent bien le changement ne sont pas celles qui ont choisi le « bon » modèle et s’y sont tenues. Ce sont celles qui peuvent nommer laquelle de ces tensions elles vivent réellement, et utiliser le registre adapté.
Source : « Leadership : 6 modèles qui montrent que rien n’est figé », Direction de la Prospective et du Dialogue Public, Métropole de Lyon, janvier 2026.
Si vous souhaitez être accompagné lors de vos projets de transformation, nous vous invitons à planifier un rendez-vous avec le bureau de The Change Society.
