Demandez à un consultant quel style de leadership fonctionne le mieux dans une transformation, et la réponse honnête est : cela dépend de la semaine à laquelle vous faites référence. Une récente revue de la littérature de la Métropole de Lyon a cartographié six modèles de leadership (distribué, transformationnel, adaptatif, autoritaire, bienveillant, basé sur la reconnaissance) et a lié chacun d’eux à une tension managériale spécifique qu’il est conçu pour gérer. Ce que la recherche ne précise pas, car elle travaille de l’extérieur, c’est qu’une mission de transformation unique passe généralement par plusieurs de ces registres en séquence. La compétence n’est pas d’en choisir un. C’est de remarquer quand celui que vous utilisez a cessé de fonctionner et de passer au suivant.
Voici, en gros, comment cette séquence a tendance à se dérouler, d’après les missions que j’ai menées.
Phase 1 : le lancement, où l’autorité doit être assumée avant d’être méritée
Toute transformation commence par un moment où quelqu’un doit dire « nous faisons cela » avant que l’équipe n’ait de raison de croire que cela fonctionnera. Lors d’une récente mission d’ouverture d’un nouveau site de fabrication industrielle, les premières semaines n’étaient pas axées sur le consensus. Il s’agissait de nommer une raison d’être et de mettre en place des rituels avant que l’équipe n’ait un historique commun pour les justifier. C’est la tension que la recherche appelle autorité assumée contre vulnérabilité reconnue, et au lancement, l’autorité assumée doit généralement l’emporter. Personne ne co-construit une date de lancement. Quelqu’un la fixe, clairement, et maintient le cadre pendant que l’équipe est encore en formation.
L’erreur à ce stade n’est pas d’être directif. C’est de rester directif au-delà du point où l’équipe a suffisamment de bases communes pour vouloir avoir son mot à dire.
Phase 2 : donner une raison au lancement, pas seulement un plan
Presque immédiatement après le lancement directif, le registre doit se déplacer vers le sens : non seulement ce qui se passe et quand, mais pourquoi cela compte suffisamment pour s’y engager. C’est là qu’un style purement transactionnel (objectifs, délais, validations) commence à s’essouffler. La tension ici est compréhension individuelle contre efficacité collective, et elle est résolue en connectant la mission à quelque chose que l’équipe peut réellement reconnaître comme sien, et pas seulement celui du client. Même mission de site industriel : les rituels mis en place au lancement n’ont perduré que parce que les gens ont eu une raison de les vouloir, et pas seulement un calendrier pour les exécuter.
Phase 3 : le milieu trouble, où personne n’a le manuel
C’est la phase que toute transformation rencontre et que la plupart sous-estiment. Lors d’une réorganisation du secteur public que j’ai menée sur deux sites, le brief initial était « problèmes de communication entre les équipes ». Ce n’était pas le cas. Le fait d’être présent dans la pièce au lieu d’envoyer un questionnaire a révélé quelque chose que l’organigramme ne pouvait pas montrer : une propriété peu claire aux frontières entre les rôles, des personnes informelles assumant des responsabilités sans autorité formelle, une couche de gestion prise entre deux ensembles d’attentes que personne n’avait réconciliées depuis la réorganisation initiale.
Rien de tout cela n’a de solution technique connue. C’est exactement le registre que la recherche appelle leadership adaptatif : distinguer un problème que vous pouvez résoudre en vous référant à un expert d’un problème qui exige que tout le groupe s’installe dans l’inconfort de ne pas encore savoir, ensemble, jusqu’à ce que quelque chose de nouveau soit construit. Tenter de sauter cette phase en imposant une solution technique dès la première mission est le moyen le plus courant par lequel les transformations échouent discrètement : l’organigramme est redessiné, et rien de la façon dont les gens coopèrent réellement ne change.
Phase 4 : une fois que l’équipe peut réellement tenir la plume
Ce n’est qu’une fois que ce travail adaptatif a révélé les véritables lignes de faille qu’il est logique d’ouvrir la pièce. Sur la même réorganisation, la deuxième phase est passée du diagnostic à la conception, à travers des ateliers où le personnel et la direction ont co-créé la nouvelle structure directement plutôt que de se la voir imposer. C’est le leadership distribué, et la recherche est précise sur les raisons pour lesquelles il fonctionne ici et pas plus tôt : il exige des rôles clairs, une confiance institutionnelle et une réglementation réelle, tout ce que la phase adaptative vient de passer des semaines à construire. Passez directement à « co-construisons cela ensemble » avant que cette confiance n’existe, et vous obtiendrez le silence au lieu de la participation.
J’ai vu cela se produire en temps réel lors d’une autre mission : un questionnaire envoyé à vingt personnes leur demandant leur avis avant un séminaire de septembre n’a reçu qu’une seule réponse. Non pas parce que l’invitation était mal formulée. Mais parce que la co-construction suppose un niveau de préparation de l’équipe qui n’est pas automatique ; certaines équipes sont suffisamment matures pour remplir ce stylo, d’autres attendent encore qu’on leur montre qu’il est sûr de le prendre.
Phase 5 : après le lancement, quand le vrai travail est de rester visible
Le moment le plus risqué dans la plupart des transformations n’est pas le lancement. C’est six mois plus tard, une fois que la nouveauté s’est estompée et que l’organigramme semble « réorganisé » sur le papier, mais que rien de la coopération quotidienne n’a réellement changé. C’est là que le leadership bienveillant et basé sur la reconnaissance prend tout son sens, et c’est là qu’il est le plus souvent ignoré, car il ne produit pas de jalon visible comme le fait un lancement ou un atelier. Une présence continue pour surveiller la façon dont une nouvelle structure est réellement adoptée, détecter les frictions tôt au lieu d’attendre qu’elles se manifestent comme une plainte formelle, et reconnaître l’effort et la contribution plutôt que seulement les résultats : rien de tout cela n’est glamour, et tout cela détermine si les gens finissent par s’engager véritablement dans la nouvelle façon de travailler ou simplement s’y conformer.
Le registre est le diagnostic
Présentées ainsi, les cinq phases semblent presque trop nettes, et les missions réelles les traversent rarement en ligne droite ; elles bouclent, stagnent et parfois sautent une phase qui devra être revisitée plus tard. Mais la discipline sous-jacente tient, quel que soit l’ordre : le registre de leadership dont une mission a besoin à un moment donné est lui-même un diagnostic de l’état réel de cette mission. Une équipe qui se tait lorsque vous ouvrez la discussion n’est pas encore prête pour un leadership distribué, quoi que dise l’ordre du jour de l’atelier. Une équipe qui reçoit encore des directives six mois après le lancement est sous-dirigée, pas sur-gérée. Lire honnêtement la phase dans laquelle vous vous trouvez, c’est la majeure partie du travail. Choisir le « bon » style de leadership dans l’abstrait est la partie qui compte à peine.
Basé sur « Leadership : 6 modèles qui montrent que rien n’est figé », Direction de la Prospective et du Dialogue Public, Métropole de Lyon, janvier 2026, et les missions menées par The Change Office.
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