Philosophie Magazine a récemment célébré son vingtième anniversaire, un jalon qui, pour moi, a résonné de manière plus personnelle que la plupart des anniversaires de presse. Ils ont publié leur dernier épisode, revenant sur les événements marquants des 20 dernières années, l’un d’entre eux étant le Printemps arabe. Mon mémoire de master à Sciences Po portait sur le Printemps arabe : comment une vague de soulèvements qui semblait, de loin, soudaine et spontanée était en fait l’éruption visible de pressions qui s’accumulaient, invisibles, depuis des années.
Cette distinction, entre le moment où le changement devient visible et la période beaucoup plus longue durant laquelle il était déjà en cours, a façonné ma vision de la transformation organisationnelle depuis lors.
L’éruption n’est jamais le début
Lorsqu’une réorganisation est annoncée, qu’une équipe se désengage soudainement ou que la résistance à un nouveau système explose lors d’une réunion, il est tentant de traiter ce moment comme le début de l’histoire. C’est rarement le cas. Au moment où la résistance devient visible (vocale, publique, difficile à ignorer), elle s’est généralement accumulée pendant des mois : dans des conversations qui n’ont pas eu lieu, dans des retours formulés une fois et jamais suivis d’effet, dans l’écart entre ce que la direction a annoncé et ce que les personnes sur le terrain ont réellement vécu.
Le Printemps arabe n’a pas commencé la semaine où les manifestations ont envahi les places. Les conditions s’étaient accumulées pendant des années, largement invisibles pour quiconque ne regardait pas de près, jusqu’à ce qu’elles ne le soient plus. Les organisations ne sont pas des nations, et je ne prétendrai jamais que la comparaison est exacte, mais le schéma sous-jacent demeure : la rupture visible est un symptôme, pas un point de départ. Si vous ne commencez à prêter attention qu’une fois la rupture visible, vous avez déjà manqué la fenêtre où l’intervention aurait été la moins coûteuse et la plus simple.
Ce que cela signifie pour notre façon d’écouter
C’est en partie pourquoi l’immersion, le temps passé réellement sur le terrain, les vraies conversations — et non un sondage envoyé à distance — sont au cœur de notre approche du changement. L’objectif n’est pas de prédire l’avenir. Il s’agit de remarquer la pression qui monte avant qu’elle n’ait besoin d’une rupture pour devenir visible : la personne ressource informelle qui absorbe discrètement de plus en plus de travail de coordination sans aucune reconnaissance officielle, l’équipe qui a cessé d’exprimer ses inquiétudes en réunion, non pas parce que tout va bien, mais parce que les exprimer ne changeait plus rien.
Structure et imaginaire
Il existe un second fil conducteur de cette période d’études qui façonne encore ma réflexion sur la transformation : l’idée, tirée de Castoriadis, selon laquelle les organisations ne changent pas parce qu’un plan leur est imposé, mais qu’elles se recréent à partir de leur propre imaginaire collectif. Les plans qui tiennent sont ceux qui ont laissé aux gens l’espace nécessaire pour imaginer et construire la suite, et non pas seulement pour se conformer à ce qui a été décidé pour eux.
Vingt ans d’un magazine qui a su faire place à ce type de réflexion sur le long terme me semblent être l’occasion idéale de le dire clairement : le travail de gestion du changement ne consiste pas à gérer le moment de la rupture. Il consiste à prêter attention bien avant celle-ci, et à instaurer une confiance suffisante pour que, lorsque la rupture survient, il existe déjà un récit commun sur lequel reconstruire.
Si vous souhaitez être accompagné lors de vos projets de transformation, nous vous invitons à planifier un rendez-vous avec le bureau de The Change Society.
