J’en suis à la deuxième semaine d’une auto-formation de huit semaines sur la philosophie et la pratique du changement. Chaque semaine, j’associe un philosophe à un cadre méthodologique. La première semaine portait sur Héraclite face à Parménide, avec Lewin au milieu. La deuxième semaine a abordé une autre question : non pas si le changement est réel, mais de quoi il est réellement constitué.
La question directrice : le changement tend-il vers quelque chose, ou s’éloigne-t-il simplement d’autre chose ?
Je souhaite commencer par une ville proche de Paris, plutôt que par Aristote. Il y a quelques années, j’ai travaillé avec une municipalité sur une réorganisation touchant 2 000 personnes. Celle-ci résultait d’années de communication défaillante et d’un manque de collaboration entre les services. Avant même que nous ne soyons installés, j’entendais sans cesse la même phrase. Presque tout le monde me disait : « nous ne voulons pas d’un audit, nous voulons une enquête sociologique. »
« C’est une bonne chose qu’ils aient fait appel à un sociologue, alors », me suis-je dit.
Il m’a fallu plus de temps que je ne voudrais l’admettre pour comprendre que cette phrase ne concernait pas vraiment la méthode. Dix ans plus tôt, un intervenant était venu, avait produit un rapport listant uniquement les dysfonctionnements, puis était reparti. Les équipes ne l’ont jamais oublié. Ainsi, au moment de mon arrivée, « changement » et « audit » étaient devenus synonymes dans l’esprit des gens, et l’audit ne signifiait qu’une chose : quelqu’un vient cataloguer ce qui ne va pas chez nous.
Voyez-vous, c’est la partie que la théorie de la gestion du changement a tendance à omettre. William Bridges a une phrase vers laquelle je reviens sans cesse : les gens réagissent aux pertes, à la part de leur monde qui disparaît. Ils ne réagissent pas au changement.
Pas à la réorganisation elle-même. Pas au nouveau lien hiérarchique. Mais à la perte sous-jacente, à moitié nommée, encore à vif depuis la dernière fois.
Bridges consacre la majeure partie de son ouvrage « Managing Transitions » à cette distinction, et je n’en suis qu’au deuxième chapitre, donc je le dirai franchement : j’aime ce livre plus que je ne l’aurais imaginé. Il sépare le changement, l’événement externe, de la transition, le travail interne pour le traverser réellement. Trois phases : une fin, une zone neutre, un nouveau commencement. Les trois sont nécessaires, dans cet ordre, même quand personne ne les nomme explicitement.
Petite parenthèse, car je ne peux m’empêcher de le mentionner : cet homme a écrit l’ouvrage de référence sur la gestion des transitions et son nom de famille est Bridges (ponts). Je n’ai pas inventé ce détail. Je l’ai simplement remarqué, quelque part dans un avion, et maintenant je ne vois plus que cela.
Ce qui m’amène à l’avion, justement. Il y a une raison pour laquelle les consignes de sécurité indiquent de mettre son propre masque à oxygène avant d’aider la personne à côté de soi. Je pense à cette instruction plus souvent qu’il n’est probablement normal dans le contexte d’une réorganisation. Car avant de pouvoir aider 2 000 personnes à traverser une perte qu’elles ne peuvent pas totalement nommer, je dois être honnête sur ce que je perdrais, à leur place. Un statut, peut-être. Une équipe bâtie de ses propres mains. La version de la compétence qui avait du sens il y a cinq ans et qui n’en a plus tout à fait aujourd’hui. La compassion, dans ce métier, est un outil tranchant. Pas un outil doux. C’est elle qui vous indique où regarder.
C’est aussi, concrètement, pourquoi j’évalue l’impact avant de toucher à quoi que ce soit d’autre : de 1 à 3, pour chaque groupe concerné, non pas en devinant mais en demandant ce qui change réellement pour eux. Un déménagement vers un bâtiment plus moderne ne signifie rien pour quelqu’un qui a déjà changé de bureau six fois, mais représente tout pour quelqu’un qui travaille au même poste depuis vingt ans. Même événement, transition complètement différente ; si vous construisez un plan d’action unique pour les deux, vous avez déjà perdu la seconde personne.
Aristote, écrivant 2 300 ans avant que tout cela n’ait un nom, dirait que rien de tout cela n’est une coïncidence. Le changement, pour lui, est l’acte de ce qui est en puissance, en tant que tel. Un tas de briques n’est pas encore une maison, mais il l’est potentiellement, et dès que la construction commence, ce ne sont plus des matières premières, mais ce n’est pas encore la maison finie. C’est la puissance qui devient activement réelle. Cet entre-deux, les matériaux devenant maison, est ce qu’est réellement le changement.
Ce qui signifie qu’on n’a jamais demandé aux 2 000 personnes de cette réorganisation de devenir quelque chose d’arbitraire. Ce que l’organisation est devenue de l’autre côté se trouvait déjà, quelque part, dans ce qu’elles étaient auparavant. Notre travail n’était pas d’installer quelque chose d’étranger en elles. C’était plus proche de ce que Bridges décrit sans le grec : les aider à lâcher ce qui devait l’être, à traverser la phase où l’ancienne méthode a disparu et où la nouvelle ne semble pas encore réelle, afin que ce qui était déjà possible en elles puisse réellement prendre racine.
Je n’ai toujours pas de réponse nette sur ce que cette municipalité pensait réellement perdre, derrière le mot « audit ». Dix ans d’un vieux rapport vivant dans la mémoire des gens n’est pas une chose que l’on efface avec un bon atelier. Je ne suis pas sûr que ce soit quelque chose que l’on puisse effacer tout court. Peut-être faut-il simplement intégrer le « masque à oxygène » de l’avion dans sa façon d’être présent, à chaque fois, et faire confiance au fait que la zone neutre, aussi inconfortable soit-elle, accomplit ce que Bridges lui attribue.
Si vous souhaitez être accompagné lors de vos projets de transformation, nous vous invitons à planifier un rendez-vous avec le bureau de The Change Society.
