Il y a quelques années, j’ai vu une agence nationale de service public tenter de modifier le mode de travail de quelques centaines de personnes, du jour au lendemain, par une simple note. Nouveaux périmètres, nouveaux liens hiérarchiques, nouvelle façon de communiquer entre les équipes et les managers, le tout annoncé dans une seule note de service. Pas de réunion, pas de période de transition, personne pour demander ce que chacun risquait de perdre. Simplement : voici comment cela fonctionne désormais.
La note a été diffusée. Le travail n’a pas changé. Six mois plus tard, la plupart des équipes fonctionnaient encore exactement comme avant, sous une paperasse qui affirmait le contraire.
Je pense à cette agence chaque fois que je lis que le taux de réussite des transformations organisationnelles stagne à environ 30 % depuis plus de quinze ans. Il ne s’améliore pas. Il ne s’aggrave pas. Il est simplement bloqué, selon les propres recherches longitudinales de McKinsey, malgré une décennie qui a apporté aux entreprises de meilleurs outils, plus de données et bien plus de certifications en gestion du changement qu’en 2011. Un chiffre qui refuse de bouger pendant aussi longtemps ne révèle généralement pas un manque de compétences. Il indique que l’erreur est structurelle.
Voici la phrase de Bridges que je ne cesse d’appliquer à cette agence :
« lorsqu’un changement survient sans que les personnes ne passent par une transition, il ne s’agit que d’un réagencement des chaises. »
La note de service a parfaitement réagencé les chaises. Organigramme, fait. Liens hiérarchiques, fait. Ce qu’elle n’a jamais accompli, c’est l’autre moitié du travail que Bridges nomme explicitement : quelqu’un doit dire à haute voix, précisément, ce qu’il est temps de laisser derrière soi. Pas « nous nous modernisons ». Mais quoi, exactement, prend fin, et pour qui. La plupart des dirigeants, écrit Bridges, consacrent dix pour cent de leur énergie à expliquer le problème et quatre-vingt-dix pour cent à vendre la solution. Cette agence a consacré près de zéro pour cent à l’un comme à l’autre. Elle s’est contentée d’annoncer le résultat et a supposé que la transition suivrait la note de service.
Ce ne fut pas le cas. Ce ne l’est jamais.
Il existe un second article de McKinsey, plus récent, qui nuance l’histoire des 30 % d’une manière que je trouve plus utile que le chiffre lui-même : les dirigeants qui comprennent ce qu’ils gèrent réellement peuvent apparemment inverser la tendance pour atteindre 70 ou 80 %. Ce qui signifie que ce chiffre stagnant n’est pas un plafond de verre, mais une moyenne calculée sur de nombreuses organisations qui résolvent bien le mauvais problème. Une note de service parfaitement exécutée reste une note de service.
Je ne sais pas encore tout à fait ce que j’aurais dit à cette agence de faire différemment dans cette salle, sous la pression, quelle qu’elle soit, qui a produit une note immédiate au lieu d’un plan. Je sais ce que Bridges leur aurait dit. Je sais ce que quinze ans d’un chiffre stagnant continuent de prouver, une note de service non lue après l’autre.
Sources : William Bridges & Susan Bridges, Managing Transitions. McKinsey — Losing From Day One: Why Even Successful Transformations Fall Short (taux de réussite de 30 %, inchangé depuis plus de quinze ans). McKinsey — Change Is Changing: How to Meet the Challenge of Radical Reinvention (dirigeants avertis atteignant des taux de réussite de 70 à 80 %). Mission anonymisée, selon la même convention que la ville près de Paris dans « Le changement comme devenir de ce qui était déjà possible ».
The Change Society aide les organisations à clarifier leur ligne managériale et à renforcer la manière dont elles exigent, évaluent et reconnaissent la performance sur le terrain.
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