Si vous vous intéressez à la gestion du changement, vous avez peut-être entendu quelques questions concernant les méthodes que vous utilisez. Nous avons développé la méthode Root-Map. Mais en quoi est-elle différente d’ADKAR ou des huit étapes de Kotter ?
C’est une question légitime. Voici deux des modèles de gestion du changement les plus enseignés, et ils sont tous deux conçus de la même manière. Vous terminez une étape, puis vous passez à la suivante, dans l’ordre, et vous en avez fini une fois que vous avez avancé. J’utilise encore des éléments des deux, et la recherche sur la transformation humaine qui les accompagne est réelle et utile.
Mais travailler avec des personnes réelles m’a appris une chose que ces modèles ne prennent pas en compte. Rien dans une transformation réelle n’est aussi linéaire.
Les modèles linéaires supposent que vous déplacez une organisation d’un point de départ connu vers une destination connue, un peu comme si vous déplaciez un objet d’un endroit à un autre. Je ne pense pas que ce soit ce qui se passe réellement. Une organisation, comme tout système vivant, ne se remplace pas. Elle se réenracine. Elle transporte sa propre culture et ses propres collaborateurs vers un nouveau terrain, au lieu qu’on lui demande de devenir quelqu’un d’autre entièrement.
Kurt Lewin et les méthodes linéaires
Kurt Lewin, dont j’ai décrit le modèle « Dégeler, Changer, Recristalliser » dans mon article de la semaine dernière, supposait quelque chose de similaire à ADKAR et Kotter sans le dire explicitement : un système gelé, puis délibérément déplacé, puis gelé à nouveau dans son état stable suivant. Ce qu’aucun d’entre eux ne prend en compte, c’est un système qui ne veut pas être déplacé. Il veut garder une partie suffisante de lui-même intacte pour reconnaître encore son propre reflet de l’autre côté.
Je reviens sans cesse à la métaphore de l’arbre pour illustrer cela, et non pas parce que c’est joli. Les arbres ne migrent pas vers le nord parce que c’est inspirant. Ils se déplacent parce que l’ancien sol ne les nourrit plus et que rester sur place n’est plus une option. Pour un arbre, ce déplacement prend des générations. Pour une organisation, cela prend des mois, parfois des années, mais le mécanisme est le même : quelque chose d’ancien doit voyager vers quelque chose de nouveau, sinon il ne survit pas du tout à la transition.
Ce qui signifie que le travail de gestion de cette transition n’est pas séquentiel non plus. Vous ne finissez pas d’écouter les résistances pour ensuite cocher la case. Vous continuez à écouter tout au long du processus, car la résistance évolue en même temps que le projet, et ce que les gens protègent à la deuxième semaine est rarement ce qu’ils protégeaient à la première. Nommer la rupture n’est pas une réunion de lancement que l’on tient une seule fois. Maintenir l’implication des personnes n’est pas une phase que l’on clôture avant de passer à la diapositive suivante.
C’est plus lent à expliquer qu’un modèle propre en huit étapes. J’ai constaté que c’est la seule version qui survit réellement au contact d’une organisation réelle.
Je ne suis pas contre ADKAR ou Kotter. J’utilise des éléments des deux, délibérément, à l’intérieur d’une structure qui ne prétend pas que la transformation avance en ligne droite. Ce que j’ai arrêté de faire, c’est de prétendre que la ligne droite a jamais été la description honnête de ce qui se passe lors d’une mission. C’était juste la plus facile à mettre dans une présentation.
Si vous souhaitez être accompagné lors de vos projets de transformation, nous vous invitons à planifier un rendez-vous avec le bureau de The Change Society.
