J’ai commencé à me poser cette question plus sérieusement il y a quelques semaines, lorsque j’ai entamé une autoformation de huit semaines sur la philosophie et la pratique du changement. Chaque semaine associe un philosophe à un cadre de gestion du changement. La première semaine m’a plongé d’emblée dans une vieille querelle : Héraclite contre Parménide, avec Kurt Lewin pris au milieu sans jamais le savoir.
Lorsque j’accompagne des projets de transformation, cette question n’a rien d’abstrait. Le changement semble être partout à la fois dans les organisations : une réorganisation, un nouvel outil, une nouvelle procédure ou une nouvelle norme à appliquer. Alors, lequel est-ce ? Est-ce la stabilité qu’il faudrait expliquer, ou est-ce le changement qui a besoin d’une explication ?
Héraclite : tout est déjà en mouvement
Héraclite nous a laissé des fragments, pas un traité, et le plus célèbre parle d’un fleuve. On ne peut pas entrer deux fois dans le même fleuve, disait-il, car d’autres eaux s’écoulent. Cela paraît simple jusqu’à ce que l’on remarque ce que cela affirme réellement : ce n’est pas seulement le fleuve qui a changé entre vos deux pas. Vous aussi. Votre corps a déjà remplacé certaines de ses parties. Le « vous » qui y est entré la première fois n’est pas tout à fait le « vous » qui y entre la seconde.
Pour Héraclite, le mouvement est l’état normal des choses. Ce que nous appelons stabilité n’est pas une absence de changement ; c’est une brève pause au sein d’un courant bien plus vaste, quelque chose qui ressemble davantage à une image isolée extraite d’un film en mouvement. « C’est dans le changement que les choses trouvent le repos », écrivait-il. Le repos n’est pas l’opposé du changement. Il en est un sous-produit.
Une de ses phrases m’est restée plus longtemps que celle du fleuve : « Je me suis cherché moi-même. » Deux mots. L’examen de soi était déjà, pour Héraclite, le travail le plus difficile accessible à une personne, des siècles avant que quiconque n’ait un nom pour cela.
Parménide : le désaccord
Parménide répondit, en substance, en refusant la prémisse. Le changement, pour lui, est une illusion. Sous l’apparence du mouvement, quelque chose demeure fixe et réel. On ne sait pas vraiment si leur débat a jamais été tranché, et il ne l’est toujours pas. Mais le désaccord lui-même est la partie utile. Il vous oblige à remarquer de quel côté vous vous tenez réellement, instinctivement, avant même d’avoir un cadre pour le justifier.
Lewin : là où la gestion du changement a choisi un camp, sans le dire
Kurt Lewin n’a jamais dialogué directement avec l’un ou l’autre philosophe, à ma connaissance. Mais sa Field Theory in Social Science a posé les fondations de la gestion du changement moderne du côté de Parménide. Son modèle considère les organisations comme vivant dans ce qu’il appelait un « équilibre quasi-stationnaire » : stables, statiques, jusqu’à ce que quelqu’un les « dégele » délibérément, les fasse bouger, puis les « regel » dans un nouvel état stable.
Deux choses, dans ses écrits, m’ont frappé à la deuxième et à la troisième lecture. D’abord, sa description de la résistance : on peut faire passer le changement dans un groupe en ajoutant de la force, plus de pression, plus d’urgence. Ou bien en réduisant les forces qui s’y opposent. Ajoutez de la force et vous obtenez plus de tension, plus de fatigue, plus d’agressivité, moins de constructivité. Réduisez les forces opposées, et la pression se retire d’elle-même, avec bien moins de dégâts au passage. La plupart de la gestion du changement que j’ai vue s’appuie fortement sur la première méthode et appelle cela de la détermination.
Ensuite, son point sur la communication : pour que le changement prenne réellement, il doit passer par le canal auquel le groupe fait déjà confiance. Si quelqu’un est réellement écouté au sein d’une équipe, c’est cette personne qui doit porter le message du changement, et non celle qui détient le titre.
Ce que je pense réellement, après cette semaine
Je pensais autrefois qu’Héraclite avait la réponse la plus sophistiquée. Le mouvement me semblait honnête. Le gel me semblait relever du déni.
Mais en confrontant les deux à ce qui se passe réellement au sein d’une mission, je ne pense pas que la question intéressante soit de savoir si le changement est réel. Bien sûr qu’il l’est. Une vie sans changement signifierait pas de saisons, pas de croissance, rien. La question intéressante, celle que le modèle de Lewin évacue d’emblée, est de savoir pourquoi le changement a encore besoin d’être expliqué s’il est l’ordre naturel des choses.
Voici ma réponse, pour l’instant. Nous sommes des créatures faites d’habitudes. Les habitudes nous protègent, et elles coûtent peu : le cerveau n’a pas à dépenser d’énergie pour décider quelque chose qu’il a déjà automatisé. Le changement lui demande de dépenser à nouveau cette énergie. Ce n’est pas confortable, et cela n’allait jamais être neutre. Cela se manifeste sur le plan émotionnel. Cela crée des réactions. Cela crée de la résistance, à chaque fois, sans exception jusqu’ici.
L’erreur consiste à traiter cette résistance comme l’obstacle. La plupart du temps, ce n’en est pas un. C’est une information sur ce qu’une personne ou un groupe protège réellement, et la seule façon d’y accéder est de l’écouter plutôt que de chercher à la contourner.
Alors, est-ce la stabilité qu’il faut expliquer, ou le changement ? Ma réponse, après une semaine avec Héraclite, Parménide et Lewin : les deux. Et l’explication est le vrai travail. Tout le reste, en gestion du changement, en découle.
Si vous souhaitez être accompagné lors de vos projets de transformation, nous vous invitons à planifier un rendez-vous avec le bureau de The Change Society.
