Elisabeth Kübler-Ross a développé son modèle en cinq étapes (déni, colère, marchandage, dépression, acceptation) pour décrire la manière dont les personnes traversent une maladie en phase terminale et une perte. Depuis, il est devenu l’un des cadres les plus empruntés dans la vie organisationnelle, et pour une bonne raison : un projet de transformation est, structurellement, une succession de petites pertes. Perte d’un outil familier, d’un processus connu, d’un rôle que l’on maîtrisait, parfois d’une équipe autour de laquelle on avait construit son identité.
Appliquer la courbe du deuil à la conduite du changement n’est pas une métaphore tirée par les cheveux. C’est un rappel que la résistance n’est pas un défaut de caractère : c’est une réponse humaine normale, séquentielle et largement prévisible à la perte.
Les cinq étapes, dans un contexte de projet
Déni — « Cela n’arrivera pas vraiment » ou « Cela n’affectera pas mon équipe ». Un scepticisme initial quant au fait qu’un nouveau système, processus ou une nouvelle structure sera réellement mis en œuvre comme annoncé.
Colère — Une fois le changement devenu réel, la frustration remonte : envers la direction, envers le calendrier, envers la perte de ce qui fonctionnait auparavant. C’est souvent l’étape avec laquelle les équipes et les leaders ont le plus de mal à composer, parce qu’elle ressemble à de l’opposition. C’est généralement du deuil qui n’a nulle part où aller.
Marchandage — Tentatives de négocier une version partielle du changement : maintenir l’ancien système en parallèle, retarder le déploiement, exempter une équipe. Ce n’est pas de l’obstruction : c’est une tentative de conserver un certain contrôle sur le rythme de la perte.
Dépression — Une baisse d’énergie et d’engagement une fois que le marchandage échoue et que le changement est confirmé comme définitif. La productivité chute souvent à ce stade, précisément au moment où de nombreux projets paniquent et ajoutent davantage de communication, alors que ce dont on a besoin, c’est de patience et de soutien.
Acceptation — Pas nécessairement de l’enthousiasme, mais une volonté de s’engager dans la nouvelle réalité et de commencer à y reconstruire compétence et confiance.
Ce que cela change dans votre manière de diriger
Deux ajustements pratiques découlent du fait de prendre cela au sérieux.
D’abord, le calendrier. Les personnes ne traversent pas ces étapes au même rythme, et elles ne les traversent pas une seule fois. Une équipe peut revenir à la colère ou au marchandage lorsqu’une deuxième vague de changement s’ajoute à la première, ce qui est fréquent dans les transformations pluriannuelles. Attendez-vous à cela ; ne le considérez pas comme une rechute ou un échec du premier effort de changement.
Ensuite, la réponse. Le déni n’a pas besoin de davantage de faits. La colère n’a pas besoin qu’on la contredise. Le marchandage n’a pas besoin d’être immédiatement étouffé. Parfois, une négociation authentique et cadrée (un report de deux semaines, une équipe pilote) fait davantage pour instaurer la confiance qu’un refus catégorique. Chaque étape appelle un type de présence différent, pas une version plus forte du même message.
Où cela s’inscrit dans un plan de soutien
Chez The Change Society, c’est l’une des premières choses que nous cartographions lors de la première journée de la formation de l’Academy : non pas pour diagnostiquer des individus, mais pour donner aux responsables de projet un vocabulaire commun de ce qu’ils observent sur le terrain, afin qu’une équipe qui semble « résistante » au deuxième mois puisse être comprise, au contraire, comme une équipe encore en phase de marchandage, ayant besoin d’un type de soutien différent de celui d’une équipe déjà décroché.
Le deuil a un point d’arrivée. La résistance aussi, si on lui laisse l’espace de traverser ses étapes plutôt que de chercher à la faire disparaître par la gestion.
Si vous souhaitez être accompagné(e) pendant vos projets de transformation, nous vous invitons à planifier une réunion avec le bureau de The Change Society.
