Les gens demandent souvent à quoi ressemble réellement une mission de gestion du changement au quotidien. Pas la version PowerPoint. La vraie.
J’ai écrit la semaine dernière pourquoi j’ai cessé de croire que la transformation se déroule en ligne droite. Ce que je n’ai pas encore écrit, c’est ce qui remplace la ligne droite, en pratique, une fois que vous y renoncez. Pas un nouveau modèle avec son propre acronyme, mais cinq mouvements auxquels vous revenez constamment, quel que soit l’ordre que la situation exige réellement. Cela fait partie de The Root Map Method !
Cartographier le système racinaire
Je commence par être physiquement présent. J’interviewe, j’observe, je parcours les lieux, jamais d’enquête envoyée à distance. L’objectif est de trouver où se trouve réellement la peur, où sont les vraies compétences, qui sont les personnes informelles de référence, celles que personne ne met sur un organigramme mais que tout le monde consulte discrètement en premier. Un diagnostic construit à distance mesure l’organigramme. Un diagnostic construit sur le terrain mesure l’organisation.
Nommer la rupture
Toute transformation commence parce que l’ancien terrain a cessé de tenir. Une réorganisation, un nouveau système, un changement que personne dans la pièce n’a réellement choisi. Les gens résistent rarement au changement lui-même. Ils résistent à l’idée d’être invités à bouger sans qu’on leur ait jamais dit pourquoi le terrain a cédé en premier lieu. Le nommer clairement, une fois, au grand jour, est plus efficace que n’importe quel plan de communication de changement que j’aie vu.
Donner un rôle
C’est sur ce point que je rencontre le plus de résistance, car c’est plus lent que de simplement décider pour les gens. Une équipe avec laquelle j’ai travaillé cet été, préparant un séminaire pour septembre, en est le plus clair exemple récent. Au lieu de concevoir le programme pour eux et de le présenter comme terminé, nous l’avons construit ensemble, et un questionnaire a permis aux futurs participants de le façonner avant même qu’il ne leur parvienne. Personne ne s’est vu imposer une destination à accepter. On leur a donné quelque chose à concevoir, à tester et à porter eux-mêmes. Le séminaire en sera meilleur, tout comme leur volonté d’y participer réellement.
Maintenir le rythme
Des engagements, concrets et datés, suivis longtemps après que le lancement a été oublié par tous, sauf par la personne qui les attend encore. C’est le mouvement le moins glamour, et celui qui décide réellement si l’un des quatre premiers survit au contact d’un calendrier réel.
Écoutez ce qui résiste
Je me suis dit quelque chose cette semaine que je veux noter avant d’en perdre la forme exacte : le changement doit être expliqué, à chaque fois, parce qu’il est émotionnel et qu’il crée de la résistance, et cette résistance n’est pas l’obstacle. C’est une information sur ce qu’une personne ou une équipe protège réellement. L’erreur est de traiter la friction comme un problème à éliminer au lieu d’un signal à interpréter.
Aucun de ces cinq mouvements ne se termine et n’est coché sur une liste. Vous revenez à celui dont la mission a besoin, aussi longtemps qu’elle en a besoin, parfois trois d’entre eux la même semaine, parfois les cinq dans la même conversation. C’est une façon plus lente de décrire le travail qu’une flèche en cinq étapes allant de gauche à droite. Cela a également été, jusqu’à présent, la seule version qui survive au contact d’une organisation réelle.
Si vous souhaitez être accompagné lors de vos projets de transformation, nous vous invitons à planifier un rendez-vous avec le bureau de The Change Society.
