La plupart des plans de gestion du changement reposent sur une hypothèse unique : si les personnes comprennent suffisamment bien le plan, elles le suivront. Communiquez clairement, répétez souvent, et la résistance s’estompera.
Cela fonctionne rarement ainsi. Et il existe des recherches pour expliquer pourquoi.
La résistance n’est pas une chose unique
L’étude de Richard Soparnot de 2013 sur la résistance organisationnelle a identifié six sources distinctes de résistance au changement, non pas une « réticence » générique, mais six mécanismes distincts, chacun nécessitant une réponse différente :
- Cognitive — les personnes ne comprennent pas ce qui change ou pourquoi.
- Idéologique — le changement entre en conflit avec les valeurs ou les convictions que les personnes détiennent.
- Psychologique — peur de la perte, de l’incompétence, de l’inconnu.
- Sociopolitique — le changement menace le pouvoir existant, le statut ou l’influence informelle.
- Organisationnelle — structures, processus ou incitations qui œuvrent discrètement contre la nouvelle direction.
- De l’approche de gestion du changement elle-même — résistance créée par la manière dont le changement est conduit, et non par le changement lui-même.
Six sources. La plupart des plans de changement axés sur la communication ne traitent que la première, parfois la troisième. Cela laisse quatre sources de résistance complètement intactes, ce qui est généralement là où une transformation s’enlise discrètement, des mois après la réunion de lancement que tout le monde a applaudie.
Pourquoi les plans descendants plafonnent
La recherche de Soparnot trace une ligne claire : les stratégies de changement imposées de manière descendante et communiquées à grande échelle neutralisent, en moyenne, deux des six sources reconnues de résistance. Les stratégies construites progressivement, avec les personnes concernées, impliquées dans l’élaboration du « comment » et pas seulement informées du « quoi », neutralisent les six.
Il ne s’agit pas de plaider pour une consultation sans fin ou une recherche de consensus : cela a ses propres modes d’échec. Il s’agit de plaider pour une séquence différente : au lieu de concevoir le changement puis de l’expliquer, impliquez les personnes qui le porteront suffisamment tôt pour que les sources sociopolitiques et organisationnelles de résistance puissent être mises en évidence et traitées avant qu’elles ne se cristallisent en non-conformité silencieuse.
Ce que cela donne en pratique
Sur un projet de réorganisation récent, le point de bascule n’a pas été un plan de communication. Ce furent des engagements concrets, pris ensemble lors d’ateliers, à livrer entre les sessions, et effectivement livrés. Un suivi concret, daté, visible, session après session. Le résultat : moins d’absentéisme, plus de plaisir au travail, et une meilleure résolution des tensions quotidiennes qu’une présentation ne peut jamais résoudre.
C’est la différence entre un plan qui est expliqué et un plan qui est construit. L’un produit de la conformité. L’autre produit le type d’appropriation qui survit aux six mois suivant le lancement, lorsque l’énergie initiale s’est dissipée et que le véritable test d’une transformation commence.
C’est exactement ce que nous avons fait lorsque nous avons conduit la réorganisation de Poitiers et d’Ivry-sur-Seine en 2024 : d’abord écouter chaque voix, puis des ateliers de co-construction qui ont permis un déploiement fluide.
À retenir
✅ Si votre transformation semble « bien communiquée mais ne prend pas », le diagnostic n’est généralement pas un problème de communication. C’est un problème de résistance — et probablement quatre des six types que votre plan n’a jamais abordés.
- Référence : Soparnot, R. (2013). Les effets des stratégies de changement organisationnel sur la résistance des salariés.
Si vous souhaitez être accompagné, nous vous invitons à planifier une réunion avec le bureau de The Change Society.
